Zij toont aan dat, hoewel de managers zich bewust van zijn van deze relationele benadering, zij dit moeilijk in de praktijk kunnen uitoefenen. Dit heeft met vijf aspecten te maken, namelijk de mate van positiemacht, de politieke organisatie waarin de manager opereert, leiderschapskwaliteiten, de leercultuur en tijd om samen te leren.
Dynamisch en collectief
Van Mourik, die de sociale domeinafdelingen in Amsterdam, Rotterdam en Den Haag onderzocht, omschrijft ‘leiderschap en leren’ als een dynamisch en collectief concept. Dynamisch, omdat elk vraagstuk meestal onvoorspelbaar is en daardoor een eigen unieke manier van oplossingsgerichte benadering en strategie behelst. Collectief, omdat bij een dergelijke uitdaging de gemeente het probleem niet alleen kan oplossen, maar hulp nodig heeft van andere externe partijen, variërend van het zoeken naar samenwerkingsverbanden met andere publieke organisaties, bedrijfsleven of zelfs vrijwilligers. Dit alles is noodzakelijk om nieuwe patronen van denken en handelen te stimuleren.
Ondanks de goede intenties en leerinspanningen ziet Van Mourik in haar werk als HR-consulent dat de managers in het sociale domein vaak in conflict komen met andere partijen (bijvoorbeeld uitkeringsinstanties of jeugdzorg), waarmee ze moeten samenwerken om tot een bevredigend resultaat te komen. Oorzaken kunnen variëren van uiteenlopende belangen, bureaucratie of simpelweg miscommunicatie en onbegrip.
Inzichten
Van Mourik erkent dat alle managers gedreven zijn in hun ambitie om de doelstellingen van het sociale domein te realiseren en daarbij een relationele benadering hanteren, maar constateert tegelijkertijd dat deze niet goed uit de verf komt vanwege de onvoorspelbare dynamiek van de eerder genoemde vijf aspecten.
Als organisatiedeskundige is zij daarom tot de volgende inzichten gekomen. Ten eerste, dat er bij leiderschap en leren niet alleen bij complexe vraagstukken rekening wordt gehouden met onzekere en onvoorspelbare processen, maar deze vorm van ‘chaos’ ook te accepteren. Ten tweede, erkennen dat de bestaande verhoudingen tussen de politieke organisatie en gemeentelijke managers onvoldoende ondersteund worden om tot oplossingen te komen voor complexe vraagstukken. Het is daarbij van belang dat bij het vinden van snelle oplossingen, zij niet meteen vanwege druk in een reflex schieten maar reflectie tonen en open dialogen blijven voeren met alle betrokken partijen.
Als derde punt zou het, zegt zij, niet verkeerd zijn als de focus op concrete doelen en resultaten meer in balans wordt gebracht, waarbij getracht wordt publiek waarde binnen het sociale domein te creëren. Dat kan o.a. door een cultuur te stimuleren waarin mensen ‘open en vrijuit’ met elkaar durven te spreken en van elkaars fouten leren. Als laatste punt is Van Mourik van mening dat theoretische concepten over relationeel leiderschap en leren in de praktijk sterk context gebonden moeten zijn. Dat betekent dat ieder complex vraagstuk als iets nieuw en uniek gezien moet worden, evenals dat de specifieke context (h)erkend wordt. Alleen zo kunnen gemeentelijke ambtenaren betere invulling aan hun taken geven door de theorie hand in hand te laten gaan met wetenschappelijk onderzoek.
Promotoren:
- prof.dr.ir. G.M. van Dijk
- prof.dr. E.J.P. van Loon
Copromotor:
- prof.dr. J.F.D.B. Wempe
Meer informatie over het proefschrift
Interview met Claudia van Mourik n.a.v. haar proefschrift in Binnenlands Bestuur (2 november 2022) - Gemeentelijke managers moeten chaos omarmen