Het jaargesprek voor leidinggevenden

Het jaargesprek voor leidinggevenden

• Jaargesprekken binnen het grotere geheel

  Het werk van de medewerker staat niet op zichzelf. Als leidinggevende ben je verantwoordelijk voor een groter geheel. Gesprekken en afspraken met individuen zijn dan ook onderdeel van een groter plaatje.

  • Als leidinggevende heb je doelen en prioriteiten voor je afdeling, groep of team op basis van de strategie en ambitie van de faculteit of dienst, actuele ontwikkelingen etc. Je vormt en deelt deze met medewerkers, bijvoorbeeld in een afdelingsbijeenkomst of -plan. Het jaargesprek gaat over de bijdrage van het individu aan dit grotere geheel.  
  • Zorg dat je -mede via jaargesprekken- zicht hebt op de talenten, ambities en mogelijkheden van individuele medewerkers. Zo kun je hierop inspelen bij het maken van afspraken over taken en ontwikkeling, kansen benutten en tijdig verwachtingen afstemmen. De Strategische personeelsplanning helpt je om op de korte en lange termijn te zorgen voor de juiste personen op de juiste plek.

• Wie zijn betrokken?

  Het jaargesprek is in de eerste plaats een vertrouwelijk gesprek tussen de leidinggevende en de medewerker. Soms zijn er anderen betrokken, als dit in de praktijk effectiever werkt:

  Functioneel leidinggevende

  • In sommige gevallen voert de medewerker het jaargesprek (mede) met degene die meer dagelijks leidinggeeft, een zgn functioneel leidinggevende. De hiërarchisch leidinggevende (formeel verantwoordelijke) doet altijd de registratie van het jaargesprek.
  • Medewerkers die bijvoorbeeld structureel intern gedetacheerd zijn hebben vaak een formeel medeleidinggevende. Wil je dat deze in het jaargesprekformulier zelf kan meelezen? Zorg dan dat de medeleidinggevende is toegevoegd vóórdat je als leidinggevende je input geeft. In de handleiding lees je hoe je dat doet.
  • Ga na wat belangrijk is in jullie situatie om een goed jaargesprek te voeren. Heb jij bijv. input nodig op het dagelijks functioneren via feedback of is het voor de hand liggend dat een derde persoon aansluit? Of moet je afstemmen met een hoger leidinggevende over wat je met de medewerker kunt afspreken tijdens het jaargesprek? 

  De eigen HR-adviseur en de hoger leidinggevende (leidinggevende van de leidinggevende) hebben inzicht in openstaande en gearchiveerde jaargesprekformulieren.

• Uitnodigen

  • Jij nodigt de medewerker uit om een jaargesprek te voeren. Een jaargesprek vindt plaats tussen 1 februari en 31 december.
  • Geef aan wat je verwacht in de voorbereiding. Wanneer wil je bijvoorbeeld een reflectieverslag ontvangen? Zijn er bepaalde onderwerpen waar je aandacht voor wilt? Wil je dat de medewerker feedback aan anderen vraagt? Je kunt verwijzen naar het Jaargesprek voor medewerkers voor een algemene uitleg.  
  • Heb je doelen en prioriteiten van jullie afdeling, groep of team, gedeeld bijvoorbeeld in een afdelingsmiddag of -plan? Attendeer de medewerker erop, want individuele prestaties dragen bij aan een groter geheel.
  • Vraag de medewerker het jaargesprekformulier te starten. De medewerker doet dit eenvoudig via de knop ‘Direct regelen’ op de webpagina het Jaargesprek voor medewerkers.

  Let op: Is de medewerker na 1 februari van het jaar in dienst gekomen? Dan start jij als leidinggevende een nieuw jaargesprekformulier voor de medewerker op in de self service Jaargesprek. Je komt daar via de blauwe ‘Direct regelen’ knop bovenaan deze pagina. Een toelichting vind je in de handleiding.

  Voldoet de medewerker niet aan verwachtingen?

  Functioneert een medewerker onder het gewenste niveau? Bespreek dit dan zo snel mogelijk en niet voor het eerst in het jaargesprek. Hier past een apart gesprek waarin je je duidelijk uitspreekt over verwachtingen en de prestaties van de medewerker en je samen een plan opstelt om tot verbetering te komen.

• Voorbereiden

  Een goed gesprek begint in de voorbereiding.

  • Betrek eventuele mede-leidinggevende(n). Spreek af op welke manier jullie betrokken zijn bij het jaargesprek en wees hierover helder naar de medewerker.
  • Lees de input die de medewerker heeft voorbereid zoals een reflectieverslag. Je vindt deze in het jaargesprekformulier in de self service Jaargesprek, zodra de medewerker Stap 1 ‘Input medewerker’ heeft afgerond.
  • Functioneert een medewerker onder het gewenste niveau? Bespreek dit dan zo snel mogelijk en niet voor het eerst in het jaargesprek.
  • De training Jaargesprekken voor nieuwe leidinggevenden gaat in op de rol van het jaargesprek in jullie samenwerking en hoe je een veilige sfeer creëert voor een open gesprek.

  Vorm je beeld over het functioneren en nieuwe afspraken

  • Ga uit van de afspraken die in een vorig gesprek zijn gemaakt. 
  • Betrek altijd de context. Wat hebben jullie als afdeling, groep of team met elkaar te realiseren en hoe draagt de medewerker hieraan bij?
  • Haal zo nodig informatie op om je beeld aan te vullen en te onderbouwen. Bijvoorbeeld over concrete projecten. Of vraag feedback aan een collega die kan aangeven welke kwaliteiten worden gewaardeerd bij de medewerker en wat nog te ontwikkelen is. Dat kan o.a. in de self service Jaargesprek via het teamoverzicht (zie de handleiding). Doe zo’n feedbackverzoek bij voorkeur in goed overleg met de medewerker zelf. Op de pagina 360 graden feedback voor medewerkers vind je spelregels, voorbeeldvragen en tips.
  • Reflecteer op het functioneren en de ontwikkeling van de medewerker. Dit betekent dat je niet alleen nadenkt over wat iemand doet, maar ook hoe diegene dit doet. Waarin is de medewerker effectief, waarin minder effectief en wat betekent dat voor de komende periode?
  • Denk na over wat iemand nodig heeft om de resultaten die je afspreekt te realiseren. Dit gaat over taken, maar ook over de ontwikkeling van de medewerker. Wat kun je als leidinggevende, vanuit collega’s of de organisatie bieden? Dat kan budget zijn voor een training, maar ook flexibiliteit in werktijden, nieuwe verantwoordelijkheden, meer feedback of contactmomenten etc.    
  • Is de medewerker UD, UHD of hoogleraar? Dan maak je in het jaargesprek afspraken over focus op een kerndomein. Op de pagina Academische loopbaanpaden vind je meer toelichting en tools zoals een Gespreksverslag Jaargesprek UD/UHD/HL.

  Bedenk waarover je in gesprek wilt

  • De medewerker en jij bepalen samen welke onderwerpen jullie bespreken tijdens het jaargesprek. Als jullie beeld over het functioneren overeenkomt, hoef je daar bijvoorbeeld niet lang bij stil te staan.
  • Bedenk wat je in ieder geval wilt bespreken met de medewerker. Denk aan: Hoe ervaart iemand de samenwerking met collega’s of met jou, hoe staat het met de werk-energiebalans, ontwikkeling en inzetbaar blijven, nevenwerkzaamheden etc.
  • Vind je het lastig om je ergens over uit te spreken? Ga het niet uit de weg, maar bedenk: Wat wil je bereiken en hoe kun je dit dan het best brengen? Toets eventueel je boodschap -terwijl je uiteraard de privacy van de medewerker waarborgt- bij een andere leidinggevende of hr-adviseur.

  Zorg voor een goede start

  • Zet op een rij welke onderwerpen vanuit elk van jullie is ingebracht. Kijk naar de volgorde en hoe je de beschikbare tijd hierover verdeelt. Als je dit bij de start van het gesprek kort bespreekt, geeft dat rust en voorkomt misverstanden.
  • Deel je agendapunten van tevoren met de medewerker als je verwacht dat die zich hierop wil kunnen voorbereiden.
  • Bedenk hoe je het gesprek wilt beginnen. Of je waarderend, informeel of juist meer zakelijk opent, is bepalend voor de sfeer en de rest van het gesprek.

• Jaargesprek voeren

  Tijdens het jaargesprek bespreek je met de medewerker functioneren en prestaties, en kijken jullie vooruit. Het is een belangrijk moment om onderwerpen die van invloed zijn op het werk en de ontwikkeling van de medewerker te bespreken en tot afspraken te komen.

  Leid en geef ruimte

  • Wees je bewust van de hiërarchische relatie die er tussen jullie is. Een medewerker spreekt zich niet zomaar uit, ook al gaan jullie constructief met elkaar om. Nodig daarom expliciet uit om de eigen zienswijze in te brengen in het gesprek. Vraag ook feedback: wat in jouw gedrag beïnvloedt het werken positief of wellicht negatief? Reageer constructief, ook als je het onverhoopt ergens niet mee eens bent.
  • Stel bij de start (nogmaals) vast welke onderwerpen jullie bespreken en hoe je de tijd hierover verdeelt. Zo voorkom je tijdgebrek voor iets belangrijks of dat verwachtingen uiteenlopen.
  • Sta open voor ideeën en behoeften van de medewerker en vraag hier expliciet naar. Dit is iets anders dan op alles ‘ja’ zeggen. Vraag door, bijvoorbeeld naar welke concrete oplossing de medewerker zelf ziet. En als dit niet 1-op-1 mogelijk is, naar wat hierin voor de medewerker het belangrijkst is. Zo kunnen jullie bruikbare alternatieven vinden.

  In gesprek over prestaties

  Een zinvol gesprek over ontwikkeling en talent kunnen jullie alleen voeren als jullie hetzelfde beeld hebben over het huidige functioneren van de medewerker.

  • Bespreek in welke mate jullie hetzelfde beeld hebben van het prestatieniveau o.a. naar aanleiding van het reflectieverslag. Als dit verschilt: hoe is dit ontstaan en hoe kunnen jullie dit bijsturen? Zijn verwachtingen helder? Krijgt en vraagt de medewerker bijvoorbeeld voldoende feedback?
  • Bespreek de afspraken uit het vorige jaargesprek. Zijn de doelen behaald? Zo niet, wat is de oorzaak en wat betekent dat voor toekomstige afspraken?

  Ontwikkeling en loopbaanwensen

  Ook hier blikken jullie terug en vooruit. Welke ontwikkeling heeft de medewerker laten zien in het functioneren? Wat is er nodig om het werk goed uit te (blijven) voeren, eventueel een stap in de loopbaan te zetten en/of met plezier aan het werk te zijn? Wat jullie bespreken hangt uiteraard samen met de situatie.

  • Ontwikkelen kan op allerlei manieren. Behalve trainingen kun je bijvoorbeeld denken aan een tijdelijk project, een meeloopstage, netwerken of het overdragen van kennis en ervaring.
  • Kijk zeker ook naar talent en wat goed gaat. Vaker doen wat goed gaat leidt meestal tot betere prestaties dan sleutelen aan minder sterke kanten. Hoe kan de medewerker hierin verder groeien?
  • En met welke hoofdtaken heeft de medewerker de meeste affiniteit? Als leidinggevende kun je bijvoorbeeld onderzoeken of een (tijdelijke) herverdeling van taken in je afdeling of team een manier is om talent beter te benutten.  

  Een loopbaanwens kan behalve uit doorgroeiambities ook bestaan uit een ander accent in het werk of aandachtsgebied, of uit juist voorlopig in de huidige functie blijven.

  • Bespreek wat mogelijk is rondom de beoogde loopbaanstap, en in hoeverre de medewerker op koers zit. Spreek je ook uit als je denkt dat een volgende stap niet haalbaar is en het tijd wordt om verwachtingen bij te stellen. Soms is het dan goed loopbaanopties binnen of buiten de VU bespreekbaar te maken. Bespreek ook hoe je de medewerker daarin kunt ondersteunen.
  • Maak bij een gesprek over loopbaan en ontwikkeling gebruik van criteria en kaders, zoals het UFO-profiel, facultaire meetlatten, het raamwerk Onderwijsprestaties, het raamwerk Leidinggeven of andere afspraken binnen jouw eenheid.  
  • Sommige functies of loopbaanstappen kennen een toetsmoment, bijvoorbeeld aan het eind van een tenure track of promotietraject. In het jaargesprek kun je bespreken of criteria helder zijn en of de medewerker op koers zit voor een succesvolle stap. 

  Afspraken maken

  Rond bespreekpunten af met een concrete afspraak: over taken, resultaten, ontwikkeling en overige onderwerpen. Zet deze in het verslag.

  • Kies hoe je de afspraak formuleert. SMART formuleren helpt o.a. als een specifiek resultaat een vereiste is. Soms is het effectiever een resultaat iets abstracter te formuleren, bijvoorbeeld als de omstandigheden snel veranderen of je de lat hoger legt voor een ambitieuze medewerker.

  Bespreek steeds:

  • Wat de gewenste uitkomst is, bijvoorbeeld een specifiek resultaat of waarneembaar gedrag;
  • Welke ondersteuning beschikbaar is, bijvoorbeeld hulp van de leidinggevende of collega's;
  • Hoe en hoe vaak je de voortgang met elkaar bewaakt.

  Lastige boodschappen

  Een goede voorbereiding voorkomt verrassingen, maar bepaalde boodschappen vinden we toch vervelend om te brengen. De medewerker heeft bijvoorbeeld iets beweerd of gevraagd waar je het niet mee eens bent. Of je krijgt een verzoek of voorstel dat je niet kunt inwilligen. Of je hebt een onwelkome opdracht te geven.

  • Wees duidelijk, transparant en tegelijk empathisch. Wanneer je zo’n boodschap niet of omfloerst brengt, schaadt dat jullie werkrelatie.
  • Vraag naar wat de medewerker nodig heeft om mee te kunnen gaan met het besluit. Wellicht kun je daarin iets bieden. Kijk zo naar wat er wel kan.
  • Lukt het (nog) niet om in het gesprek tot concrete afspraken hierover te komen, spreek dan af hoe en wanneer jullie dit doen.

• Verslag leggen en afspraken registreren

  Voor jou en de medewerker is het belangrijk een samenvatting van wat jullie besproken en afgesproken hebben vast te leggen.

  • Meestal zorgt de leidinggevende voor een gespreksverslag, waarin iets staat over het functioneren, gemaakte afspraken en eventuele andere besproken onderwerpen. Deze informatie zet je in de velden van het jaargesprekformulier, of toevoegen in een bijlage.
  • In stap 3 ‘Jaargesprek’ kan de medewerker de door jou ingevulde informatie bekijken. Heeft de medewerker vragen of opmerkingen bij het verslag? Bespreek dan hoe je hiermee omgaat. Je kunt als leidinggevende nu nog aanpassingen doen in de tekst of bijlagen.
  • Zowel de medewerker als de leidinggevende kunnen in stap 3 ‘Jaargesprek’ ook een aanvullende schriftelijke reactie geven.
  • Rond de registratie af nadat je de datum van het jaargesprek hebt ingevuld. Na afronding kun je het jaargesprekformulier niet meer bewerken.

  De informatie in het jaargesprekformulier in de self service Jaargesprek -zowel tekst in de velden als documenten in de bijlage- vormt bij elkaar het verslag van het jaargesprek dat wordt bewaard. De bewaartermijn is vijf kalenderjaren na het aanmaken. De medewerker, leidinggevende, de eigen HR-adviseur en de hoger leidinggevende hebben inzicht in jaargesprekformulieren.

• Realiseren

  De medewerker gaat aan de slag met de gemaakte afspraken. Ook als leidinggevende zul je wellicht acties inzetten op basis van de gemaakte afspraken.

  • Merken jullie dat er iets verandert in het werk of in professionele of privéomstandigheden die van invloed zijn op het uitvoeren hiervan? Bespreek dan met de medewerker wat dit betekent voor jullie afspraken.
  • Bijgestelde afspraken kun je tussentijds vastleggen per mail en die gebruiken in de voorbereiding van je volgende jaargesprek.

• Veelgestelde vragen

  Hieronder vind je de antwoorden op veelgestelde vragen. Uitgebreide informatie over het registreren van het jaargesprek vind je in de handleiding.

  Hoe kan ik een bijlage toevoegen aan het jaargesprekformulier?

  Rechtsboven in het jaargesprekformulier zie je boven ‘Ondersteunend’ een paperclipje. Als je hierop klikt, kun je een bijlage toevoegen. Zowel medewerkers als leidinggevenden kunnen een bijlage uploaden.

  Wat doe ik als een medewerker niet voldoet aan de verwachtingen?  

  Functioneert de medewerker niet op het gewenste niveau? Bespreek dit dan zo snel mogelijk en doe dit niet voor het eerst in het jaargesprek. Als jullie niet eerder hebben gesproken over het functioneringsniveau, dan is het te vroeg om de medewerker te laten reflecteren en heeft de medewerker mogelijk verkeerde verwachtingen van het jaargesprek.

  • Plan eerst een gesprek waarin het onvoldoende functioneren centraal staat. Spreek je duidelijk uit over verwachtingen en de prestaties van de medewerker. Stel samen een plan op om tot verbetering te komen.
  • Leiden deze acties niet tot de gewenste verbetering, start dan een verbetertraject op.

  Wanneer start ik een verbetertraject voor een medewerker op?

  Een verbetertraject is bedoeld voor de situatie dat een medewerker met een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd niet naar behoren functioneert en de eerdere gesprekken die hierover gevoerd zijn niet tot het gewenste resultaat hebben geleid. Een dergelijk traject is niet bedoeld voor de situatie dat een medewerker met een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd niet naar behoren functioneert, tenzij het disfunctioneren van dien aard is dat bij uitblijven van verbetering tussentijdse beëindiging aan de orde is. Voor de situatie dat een medewerker met een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd in de zin van art 2.3 lid 1 van de cao die niet geschikt blijkt te zijn voor de functie het voldoende is als deze ongeschiktheid tijdig met betrokkene besproken en bij voorkeur schriftelijk bevestigd is. 

  Hoe start ik een verbetertraject voor een medewerker op?

  Neem contact op over de situatie met de eigen hr-adviseur, als je die nog niet eerder betrokken hebt. Een verbetertraject registreer je via het verbeterformulier. Hierin komen alle onderwerpen aan bod die belangrijk zijn in dit traject.

Misschien ben je hier ook naar op zoek?