Mark van Vugt onderzoekt hoe evolutionaire psychologie ons helpt begrijpen waarom mensen zich gedragen zoals ze doen – op het werk, in de politiek en in de samenleving. Hij legt uit: ‘Het menselijke brein is geëvolueerd in een tijd waarin we in kleine, hechte groepen leefden van dertig tot maximaal honderdvijftig mensen. In die context wisten we wie betrouwbaar was, wie leiderschap verdiende, en hoe je samen overleefde. Maar in de moderne samenleving is alles groter, sneller en anoniemer. Dat zorgt voor frictie.’ Die frictie noemt hij een evolutionaire mismatch. We zijn biologisch geprogrammeerd voor een heel andere omgeving dan waarin we nu leven.
Een concreet voorbeeld van zo’n mismatch ziet Van Vugt in de mentale gezondheid van werknemers. In een project gefinancierd door de Europese Commissie onderzoekt hij de impact van digitalisering en werkdruk op stressniveaus. ‘Steeds meer mensen ervaren chronische stress op het werk, bijvoorbeeld omdat ons brein niet klaar is voor de snelheid van onze huidige omgeving. Leidinggevenden weten vaak niet hoe ze daarmee om moeten gaan. Daarom ontwikkelen we interventies voor werknemers, zoals cognitieve gedragstherapie, maar ook trainingen voor leidinggevenden: wat is mentale gezondheid precies, en hoe voer je het gesprek met een medewerker? Self-care is daar ook een belangrijk onderdeel van.’
De aantrekkingskracht van de autoritaire leider
Ook in het politieke domein ziet Van Vugt dat evolutionaire reflexen ons gedrag sturen. Als directeur van het Amsterdam Leadership Lab onderzoekt hij onder meer hoe rampen en crises onze leiderschapsvoorkeuren beïnvloeden. ‘In tijden van onzekerheid of gevaar, zoals natuurrampen of oorlog, neemt de steun voor autoritair leiderschap toe. Mensen zoeken houvast en verschuilen zich achter sterke leiders. Dat is niet nieuw. Evolutionair gezien waren dominante leiders in crisistijd vaak effectief. Maar in een complexe democratische samenleving kan het doorslaan. We zien in Europa steeds meer steun voor leiders die zich weinig aantrekken van parlementen of rechtsstaat. Dat ondermijnt de democratie,’ aldus Van Vugt.
Waarom vallen we er dan toch voor? Van Vugt: ‘In een jagers-verzamelaarsgroep kende je je leider persoonlijk. Je wist of iemand competent en eerlijk was. In een moderne samenleving moet je dat beoordelen met beperkte of onjuiste informatie. We onderzochten dit in 25 landen met scenario’s en plaatjes van gezichten die waren aangepast aan de etniciteit van het land. En juist in oorlogsscenario’s kiezen mensen dan vaker voor leiders die er dominant uitzien.’
Solidariteit kent grenzen
Mensen zijn sociale dieren, maar onze solidariteit heeft grenzen, legt Van Vugt uit. ‘In tijden van schaarste zijn mensen solidair, maar vooral met hun eigen groep – familie, vrienden, bekenden. De evolutie heeft ons geen “ik hou van iedereen”-instinct gegeven. We kunnen onze “wij”-groep wel oprekken, bijvoorbeeld: we zijn allemaal Nederlanders. Maar dat wordt steeds moeilijker naarmate de groep groter en diverser wordt.’
Volgens Van Vugt is een belangrijke sleutel tot samenwerking het creëren van gedeelde belangen. ‘Op wijkniveau zie je dat ouders met jonge kinderen bijvoorbeeld veel contact met elkaar hebben. Ze delen een belang. Als dat er is, groeit solidariteit. Maar als je alles zelf kunt regelen – een au pair, klusgereedschap – dan heb je de ander niet meer nodig. Dat ondermijnt de sociale cohesie.’ Hij waarschuwt ook voor het individualisme dat gepaard gaat met welvaart en statusdrang: ‘We willen allemaal uniek en succesvol zijn, maar dat gaat vaak ten koste van samenwerking en vertrouwen in elkaar.’
Crisis leidt tot verbinding
Opvallend is dat juist in crisissituaties de solidariteit weer oplaait. ‘Tijdens de coronapandemie en bij de oorlog in Oekraïne zagen we dat mensen zich plotseling inzetten voor anderen. Maar zodra de crisis langer duurt of complexer wordt, zie je dat solidariteit afneemt en mensen hun autonomie terug willen pakken.’ Zijn advies: begin klein. ‘Als je solidariteit wilt versterken, doe dat op organisatieniveau of in de buurt. Daar is het duidelijk wie erbij hoort, en wat het gedeelde belang is. Solidariteit is een sociale strategie die steeds opnieuw getest wordt.’
Tot slot wijst Van Vugt op een paradoxale eigenschap van de mens: ‘Solidariteit binnen een groep kun je versterken door concurrentie tussen groepen. In Indonesië zag ik buurten met prachtig onderhouden tuintjes. Die bleken later zo mooi omdat ze meededen aan een verkiezing voor de mooiste tuin met een subsidie als prijs. Tegelijkertijd kan competitie ook leiden tot haat en uitsluiting. Het blijft een evenwichtsoefening.’
Hij pleit ervoor om bij maatschappelijke en organisatorische uitdagingen vaker te kijken naar onze evolutionaire erfenis. ‘Zolang we niet begrijpen hoe ons brein is gevormd en welke reflexen het in gang zet, blijven we symptomen bestrijden in plaats van de oorzaak. Het goede nieuws is: we kunnen leren, aanpassen en bewust keuzes maken. Maar dan moeten we eerst snappen waar we vandaan komen.’