Interview door Yrla van de Ven voor Vuurwerk magazine
Al ruim 20 jaar praat Marilieke Engbers met Raden van bestuur en Raden van Commissarissen. Tijdens haar promotieonderzoek, waarvoor ze 119 bestuurders en commissarissen interviewde, schrok ze van de hoeveelheid dingen die niet werden gezegd binnen organisaties. Ergernissen, een andere kijk op de strategie of op hoe het bedrijf bestuurd en gemonitord moet worden blijven vaak onbesproken. Ook bereiken geluiden uit de rest van het bedrijf lang niet altijd de top.
Nu deelt ze haar inzichten met een breder publiek, zoals journalisten en studenten. Ze schreef de boeken ‘Onder Commissarissen’ en ‘Eenzaam aan de top’ om inzichtelijk te maken hoe macht werkt en wat er fout gaat in de top. Daarnaast is ze docent bij de registercontrollersopleiding en bij de MBA Leading with Purpose in het Executive Education programma van VU School of Business and Economics, waar ze vakken geeft over strategierealisatie, persoonlijk leiderschap en bedrijfsethiek.
Je dissertatie laat zien dat veel belangrijke dingen ongezegd blijven in de boardroom. Waarom is dat zo?
Engbers: “De spelregels in de boardroom zijn heel erg gebaseerd op een mensbeeld dat niet realistisch is. Deze regels gaan ervan uit dat mensen rationeel handelen, terwijl mensen emoties hebben en defensief kunnen worden als het spannend wordt. Defensief gedrag is een manier van reageren waarbij iemand zichzelf probeert te beschermen tegen kritiek, bedreigingen, of ongemakkelijke gevoelens. Ook vergeten mensen met macht, zoals bestuurders en toezichthouders, dat ze macht hebben en hoe spannend het is voor werknemers om met de top van het bedrijf te praten. Gedrag kan hierbij snel als intimiderend worden ervaren. Lichaamstaal is heel belangrijk, een afkeurende blik kan al afschrikken.”
Zou het wel mogelijk zijn om de regels daar op aan te passen?
“Ja, ik denk het wel. Ik ben wat dat betreft een echte action researcher, ik probeer uit te zoeken hoe de spelregels dan wél moeten worden geformuleerd, zodat ze rekening houden met menselijk gedrag. Ik krijg hoopvolle reacties van mensen in boardrooms die zitten te springen om verandering. Maar het is ook lastig. Een van de ‘spelregels’ is bijvoorbeeld dat toezichthouders vaak heel veel verschillende (bij)banen hebben, waardoor ze in te weinig tijd de organisatie moeten doorgronden. Wil je dat veranderen, dan moet je deze functie niet meer als bijbaan aanbieden maar er een serieuze (parttime) functie van maken.”
Waarom is het een probleem dat commissarissen hun werk in de boardroom vaak als ‘bijbaan’ doen?
“Vaak hebben ze het zo druk met de verschillende banen en functies die ze doen, dat het erg lastig is om elkaar überhaupt te ontmoeten wanneer dit onverwacht nodig is, of om genoeg tijd hebben om complexe onderwerpen uitvoerig te bespreken. Dit tijdgebrek kan veel ongewenste effecten hebben, zoals dat de CEO belangrijke besluiten zelf neemt en niet voorlegt aan de RvC, de CEO vooral spreekt met de voorzitter van de RvC, of dat er veel informeel wordt gesproken. Hierdoor kunnen besluiten worden genomen die niet goed zijn doorgesproken en kunnen eenvoudig onderlinge spanningen ontstaan.”
Wat vinden bestuurders hiervan?
“Ik hoor veel bestuurders klagen over de kwaliteit van het toezicht, maar omdat zij afhankelijk zijn van de RvC – de RvC kan tenslotte het bestuur ontslaan – zullen ze dat niet snel openlijk zeggen.”
Is het voor bestuurders en toezichthouders risicovol om zich uit te spreken?
“Ik heb de indruk van wel. Het valt me op dat veel bestuurders en commissarissen mijn observaties en zorgen informeel erkennen, maar zelf niet publiekelijk zeggen dat hoe het nu gaat een probleem is, zeker gezien de toenemende druk die op de boardroom komt te staan door onder andere de klimaatcrisis. Het is voor hen ook veel lastiger om openlijk te zeggen wat ik zeg, want ‘moeilijk doen’ is geen visitekaartje in een wereld waar bestuurders en commissarissen elkaar moeten kunnen vertrouwen. Het is bovendien een kleine en zichtbare wereld, dus als je klaagt over de boardroom is dat eenvoudig herleidbaar.”
De boeken Onder commissarissen en Eenzaam aan de top lezen als een roman, waarbij je als lezer in de huid kruipt van de verschillende bestuurders en toezichthouders in een fictief bedrijf. Wat wil je daarmee duidelijk maken?
“We praten vaak heel makkelijk over andere mensen en wat ze zouden moeten doen, op basis van modellen en theorieën. Maar het leven is weerbarstig en zit vol met hele banale dilemma’s en subtiliteit. Dat is heel moeilijk om in theorie te vangen. In mijn boeken laat ik zien dat meerdere mensen met hun gedrag samen de werkelijkheid creëren. Elk hoofdstuk laat een ander perspectief zien, zodat je ziet dat niemand in precies dezelfde wereld leeft. Het laat ook zien dat we allemaal maar mensen zijn, samen verantwoordelijk zijn voor problemen en allemaal last hebben van de spelregels. Het bestuur, de commissarissen, de werknemers, maar ook de consument, die nog steeds wil vliegen en producten van staal koopt. En de journalist, die heel veroordelend kan zijn, waardoor het voor een CEO heel eng is om het gesprek aan te gaan.”
Waarom is het zo belangrijk dat ook studenten leren over hoe het eraan toe gaat in de top?
“Ik hoor regelmatig dat bestuurders en commissarissen pijn in hun buik krijgen als ze mijn boek lezen, want ze denken: dit is precies hoe het gaat! Maar anderen hebben vaak nog geen idee hoe het er echt aan toegaat in de boardroom. Als studenten er over lezen dan hoop ik dat ze begrijpen, waarom dingen gaan zoals ze gaan en hoe besluiten in de top worden genomen. Stiekem hoop ik natuurlijk dat er meer bewustzijn ontstaat buiten die bestuurders en commissarissen om, zodat er meer tegenkracht komt. Juist de buitenwereld stelt de kritische, basale vragen die de binnenwereld niet meer stelt. De zittende macht zal niet zo snel een nieuwe cultuur in de top creëren, die zitten te vast in hun eigen denken. Verandering zal vanuit de politiek, vakbonden en de journalistiek moeten komen."
Veel studenten willen graag carrière maken bij een groot bedrijf, maar geven ook veel om het klimaat en willen graag verandering teweegbrengen. Hoe kunnen ze met hun boodschap de top van het bedrijf bereiken?
“Dat vind ik een hele spannende vraag. Als je laag in een organisatie binnenkomt en die organisatie doet te weinig voor het klimaat, dan is het heel moeilijk om daar iets aan te veranderen. Je kunt wel gesprekken op de agenda zetten en proberen om je baas bewust te maken van de problematiek, in de hoop dat het doorsijpelt naar de top. Maar ik denk dat je meer kans hebt om een effectieve bijdrage te leveren in kleinere organisaties met een duurzame missie. Die hebben niet of minder de ballast van het verleden en de spelregels die grote bedrijven wel hebben.”
Is het een eenzame weg om de spelregels in de boardroom te willen veranderen?
“Door die spelregels en het mensbeeld in de boardroom ter discussie te stellen, treed ik buiten de gebaande paden. Regels voor de relatie tussen de RvB, de RvC en de aandeelhouders zijn vastgelegd in de Corporate Governance Code. Daar is een heel proces aan voorafgegaan, waar heel veel mensen bij betrokken waren. Ik werk graag aan een code die behulpzaam is in het creëren van de juiste cultuur.”
Wat wil je studenten en alumni meegeven?
“Ben niet bang om anders te denken dan de norm en je uit te spreken. Dat begint al in de collegezaal. Op universiteiten zijn klassieke colleges, waarbij de hoogleraar spreekt en de studenten luisteren, nog steeds de norm. Is dat wel echt de beste methode, en is het wat studenten willen? Durf dat ter discussie te stellen. En ook binnen het bedrijf waar je werkt, durf ‘domme vragen’ te stellen. Vaak zijn deze niet zo dom als je zelf misschien denkt.”