Over het bouwen aan een flexibelere, slagvaardigere en ondernemendere VU
Na zeven jaar neemt Marcel Nollen afscheid als vicevoorzitter en lid van het College van Bestuur van de Vrije Universiteit Amsterdam. In dit afscheidsinterview blikt hij terug op een bewogen bestuursperiode en op het zichtbare en minder zichtbare werk achter de universiteit.
Toen Nollen in oktober 2019 aantrad, dacht hij voor het eerst als bestuurder bij een organisatie zonder acute crisis terecht te komen. Enkele maanden later brak de coronapandemie uit. Het werd het begin van een bestuursperiode met grote veranderingen en stevige uitdagingen: van de invoering van een nieuw centraal ICT- en administratiesysteem en de verduurzaming van de campus tot nieuwe gebouwen, financiële bijsturing en toenemende zorgen over veiligheid. Nollen vertelt over collegiaal bestuur, moeilijke besluiten, ruimte voor mensen en het belang van successen vieren. “Mijn tijd als collegelid is me ontzettend dierbaar. Wat ik vooral meeneem, zijn de mensen: de collega’s met wie ik heb mogen samenwerken en de enorme betrokkenheid en energie die ik binnen de VU heb gevoeld.”
Je trad in oktober 2019 aan als bestuurder van de VU. Hoe kwam deze functie eigenlijk op je pad?
“Dat ging vrij rechttoe rechtaan. Ik werd benaderd door een headhunter met de vraag: zou dit iets voor je kunnen zijn? Daarna volgde een aantal gesprekken en gaandeweg werd ik steeds enthousiaster. Ik herinner me nog goed dat de toenmalige voorzitter van de Universitaire Studentenraad (USR) werd gevraagd of en hoe de USR kon instemmen met de benoeming van ‘een oude witte man’ als bestuurder van de VU. Haar antwoord was ongeveer: ons bestuur bestaat nu uit Mirjam van Praag en Vinod Subramaniam; als we écht divers willen zijn, hebben we nu misschien juist wel behoefte aan een oude witte man. Een warmer welkom kun je je bijna niet wensen, toch?”
De Raad van Toezicht vroeg destijds ook waar jij als bestuurder ‘van wilde zijn’. Wat heb je daarop geantwoord?
“Dat het mij niet om mij gaat, maar om de VU. Om de mensen, om het instituut. Ik geloof sterk in collegiaal bestuur. Je kunt dit werk niet in je eentje doen. Je hebt aanvullende competenties nodig, onderling vertrouwen en de bereidheid om elkaar te helpen. Ik vond het prima als binnen het bestuur een voorzitter of rector magnificus wat meer op de voorgrond stond dan iemand zoals ik. De een maakt het bed op en de ander mag erin liggen, zeg ik altijd. Ik ben meestal degene die het bed opmaakt. Daar voel ik mij eigenlijk ook prima bij.”
Wat viel je op toen je bij de VU begon? Was er iets waarvan je meteen dacht: daar wil ik verandering in brengen?
“Voordat ik bij de VU kwam, had ik onder meer bij de ministeries van Verkeer en Waterstaat en OCW gewerkt en was ik bestuurder geweest bij ROC en Hogeschool Inholland. Ik dacht altijd dat de bureaucratie vooral bij de overheid vandaan kwam, maar de VU kan er ook wat van. Daar wilde ik wel graag iets aan doen: de organisatie flexibeler en slagvaardiger maken en sneller tot besluiten kunnen komen. Ook vond ik dat er behoorlijk veel afstand bestond tussen het College van Bestuur en de faculteitsbesturen. We hebben veel geïnvesteerd in het versterken van die onderlinge relaties. Zeker in tijden van crisis moet je elkaar gemakkelijk kunnen vinden en als één team kunnen opereren: één team, één taak. Ik kwam bovendien voor het eerst binnen bij een organisatie die niet in een acute crisis verkeerde. Bij mijn eerdere bestuurdersfuncties was steeds sprake van herstel of een ingewikkelde uitgangssituatie. Ik dacht: nu kom ik eens ergens waar het relatief rustig is. Een paar maanden later brak corona uit. Toen was er alsnog genoeg crisis.”
'Ik dacht dat de bureaucratie vooral bij de overheid aanwezig was, maar de VU kan er ook wat van'
Je gaf tijdens de coronapandemie leiding aan het crisisteam. Hoe kijk je terug op die periode?
“Het waren twee zware jaren. Onze inzet was steeds om onderwijs en onderzoek zo veel mogelijk door te laten gaan. Met de enorme inzet van heel veel collega’s hebben we binnen één week vrijwel al het onderwijs online gekregen. Tegelijkertijd probeerden we de campus en de bibliotheek binnen de geldende regels zo veel mogelijk open te houden. Daarin waren we een van de weinige universiteiten. Ook hebben we als eerste instelling in het hoger onderwijs een snelteststraat opgezet. Dat typeert hoe we toen werkten: snel kijken wat wel mogelijk was en het vervolgens ook gewoon organiseren. Wat ik heel bijzonder vond, was het team dat in die periode ontstond. We hebben ook de ondernemingsraad dicht bij het crisisteam betrokken. In plaats van besluiten te nemen en daarover achteraf tegenover elkaar te komen staan, hebben we geprobeerd vanaf het begin samen te werken en verantwoordelijkheid te delen. Dat heeft gezorgd voor wederzijds begrip en vertrouwen. Die nauwe samenwerking is me veel waard. Een crisis brengt niet alleen uitdagingen met zich mee, maar laat ook zien wat er mogelijk is als mensen samen de schouders eronder zetten. Tijdens corona kregen we dingen voor elkaar die daarvoor misschien onmogelijk leken. Met VUture hebben we geprobeerd die manier van werken vast te houden en de organisatie wendbaarder en slagvaardiger te maken. Daarbij hebben we er ook aan gewerkt dat ondersteunende diensten meer als één geheel opereren. Bij het organiseren van evenementen werken C&M, FCO, AV en SOZ bijvoorbeeld nauwer samen, zodat collega’s niet meer afzonderlijk bij allerlei verschillende diensten hoeven aan te kloppen. Op onderdelen is zo meer een ‘one-stop shop’ ontstaan. Never waste a good crisis, wordt weleens gezegd. Dat klinkt misschien wat gemakkelijk na zo’n zware periode, maar er zit wel een belangrijke waarheid in: de lessen die je onder druk leert, moet je niet weer laten verdwijnen zodra de rust terugkeert”
Niet lang daarna ontstonden grote problemen rond de invoering van het nieuwe centrale ICT- en administratiesysteem MARS. Hoe heb je die periode ervaren?
“Dat was opnieuw een grote crisis. We namen afscheid van het oude systeem en stapten over op het nieuwe, maar daarbij ontstonden problemen met onder meer bestellingen, rapportages, het aannemen van mensen en de salarisverwerking. De organisatie heeft ontzettend hard gewerkt om alles weer goed te laten functioneren. Vele collega’s hebben enorm veel hand-en-spandiensten verricht. Maar als ik mezelf afvraag wat ik achteraf anders had gewild, dan is het antwoord zonder twijfel: het MARS-traject. Dat is anders gelopen dan het had moeten lopen en dat reken ik ook mezelf aan. De organisatie heeft er veel last van gehad en het had in deze vorm voorkomen moeten worden. Wat ik wel goed vond, is dat we daarna uitgebreid hebben gereflecteerd. We hebben geprobeerd de problemen op te lossen, maar vooral ook gesprekken gevoerd over wat er niet goed was gegaan en wat er structureel beter moest. Uiteindelijk is het systeem weer werkend gekregen, dankzij de enorme inzet van heel veel collega’s.”
'Bedrijfsvoering is geen doel op zich; het moet de universiteit helpen haar werk te doen'
Jouw portefeuille omvatte veel van wat de universiteit dagelijks draaiende houdt, maar doorgaans buiten beeld blijft. Waarin is de ‘universiteit achter de universiteit’ de afgelopen zeven jaar volgens jou veranderd?
“Mijn belangrijkste bijdrage is hopelijk dat de VU flexibeler, slagvaardiger en ondernemender is geworden. Met VUture hebben we geprobeerd besluitvorming en bedrijfsvoering te verbeteren. Niet alles daarvan is voltooid en op sommige onderdelen hadden we verder kunnen komen, maar er zijn wel degelijk stappen gezet. Zo is het allocatiesysteem verbeterd en versneld. Leven Lang Ontwikkelen heeft een flinke impuls gekregen en is daarna, mede dankzij het werk van veel collega’s, echt gaan vliegen. Ook in de onderwijslogistiek zijn veranderingen doorgevoerd. Door de groei van de universiteit werden roostering en ruimteplanning steeds ingewikkelder. Ik heb daarom sterk aangedrongen op het gebruik van een vijfde onderwijsblok. Dat vergde veel overleg met de ondernemingsraad en de Universitaire Studentenraad, maar het geeft nu meer ruimte en lucht in de roosters. Voor mij draait het steeds om de vraag: wat heeft de organisatie nodig om onderwijs en onderzoek goed mogelijk te maken? Bedrijfsvoering is geen doel op zich. Het moet de universiteit helpen haar werk te doen.”
Ook de campus veranderde sterk tijdens jouw bestuursperiode. Waar ben je het meest trots op?
“Het NU-gebouw vind ik een prachtig voorbeeld. We hebben er veel aan gesleuteld om er een multifunctioneel gebouw van te maken, met onder meer het theater, het filmhuis en de VU ART SCIENCE gallery. Ruimtes moeten niet maar één functie hebben; je wilt ze dubbel of zelfs driedubbel kunnen gebruiken. Ik ben ook vanaf het begin betrokken geweest bij het nieuwe Onderzoeksgebouw. Juist tijdens corona moesten we besluiten of we daarmee zouden doorgaan. Dat was financieel en bestuurlijk best spannend, maar ik was ervan overtuigd dat de VU dit gebouw nodig had. Samen met de Raad van Toezicht, de medezeggenschap en vele andere deskundige collega’s is daar een zorgvuldig besluitvormingstraject voor doorlopen. Nu staat er een state-of-the-art onderzoeksgebouw met hoogwaardige laboratoria. Een deel van het gebouw is speciaal ontworpen voor trillingsarm onderzoek, waarbij zelfs de kleinste omgevingstrillingen metingen kunnen beïnvloeden. Daarmee bieden we onze onderzoekers faciliteiten die aan de hoogste eisen voldoen. Daar mogen we echt trots op zijn! Daarnaast is de bouw van het Matrix Innovation Center inmiddels flink gevorderd. Dat gebouw brengt meer ondernemerschap naar de campus en draagt bij aan een ecosysteem waarin de VU samenwerkt met andere kennisinstellingen en externe partners. Niet tegenover elkaar als ‘concurrenten’, maar in gezamenlijkheid. Dat vind ik mooi. Bij huisvesting horen overigens niet alleen mooie openingen. Het gaat ook om continuïteit wanneer tijdelijke gebouwen moeten sluiten, tentamenlocaties verdwijnen of oude gebouwen veilig moeten worden ontmanteld. Ook dat minder zichtbare werk is essentieel om de universiteit draaiende te houden.”
'Het was financieel en bestuurlijk spannend, maar ik was ervan overtuigd dat de VU dit gebouw nodig had'
De VU zette ook grote stappen in de verduurzaming van de campus. Welke veranderingen springen er voor jou uit?
“Er is veel gebeurd: een betere warmte-koudeopslag, groene daken, zonnepanelen en verdere verduurzaming van de catering. Dat zijn heel concrete veranderingen die passen bij de verantwoordelijkheid die we als universiteit hebben. De hoge noteringen van de VU in de SustainaBul laten zien dat al die inspanningen samen resultaat hebben. Maar uiteindelijk gaat het niet om een positie op een ranglijst; het gaat erom dat we onze waarden zichtbaar maken in de manier waarop we onze gebouwen gebruiken, inkopen en met energie en grondstoffen omgaan.”
Je was ook verantwoordelijk voor de financiële gezondheid van de VU. Hoe vind je de balans tussen grote ambities en financiële grenzen?
“Goed bestuur vraagt soms om lef en soms om terughoudendheid. Bij het Onderzoeksgebouw hebben we, ondanks de onzekere omstandigheden, gezegd: dit moeten we doen. Maar er zijn ook plannen waarin veel tijd en energie is gestoken en waarbij je uiteindelijk toch moet concluderen dat de voorwaarden niet goed genoeg zijn. Dat gold bijvoorbeeld voor Sapiëns, het onderzoeksinstituut dat we samen met Naturalis en Inholland wilden realiseren, midden op de Zuidas. We hebben er hard aan getrokken en veel collega’s hebben geprobeerd er een succes van te maken. Uiteindelijk had ik er onvoldoende vertrouwen in dat de voorwaarden voor de VU goed waren. Dan moet je op een gegeven moment de knoop doorhakken, hoe jammer dat ook is.
Ook bij de aangekondigde bezuinigingen vanuit de politiek hebben we vroeg geprobeerd vooruit te kijken. We zagen al snel hoe groot de gevolgen voor de financiële huishouding van de VU konden worden. Daarom hebben we scenario’s gemaakt en tijdig onderzocht welke mate van bijsturing nodig zou zijn. Een belangrijk onderdeel daarvan was de ontwikkeling van ons onderwijsportfolio; welke opleidingen en vakgebieden kunnen we in hun huidige vorm blijven aanbieden, waar kunnen we samenwerken met partners en waar zijn keuzes onvermijdelijk? Het bijsturingsproces is tot nu toe, hoe pijnlijk de keuzes ook zijn, relatief beheerst verlopen, ondanks de grote politieke druk en onzekerheid. Daar heb ik graag, op mijn manier, een bijdrage aan geleverd. Besturen betekent niet dat alles kan. Het betekent zorgvuldig afwegen, durven kiezen en vervolgens ook handelen. Geen woorden maar daden. Als Feyenoorder kan ik dat natuurlijk moeilijk anders zeggen.”
'Goed bestuur vraagt soms om lef en soms om terughoudendheid'
Naast financiële en fysieke veiligheid kreeg ook sociale veiligheid veel aandacht. Wat betekent een veilige universiteit voor jou?
“Het gaat me zeer aan het hart dat het goed gaat met onze mensen. Daarom vind ik het belangrijk dat sociale veiligheid niet alleen op papier goed geregeld is, maar dat studenten en medewerkers ook weten waar ze terechtkunnen en erop kunnen vertrouwen dat signalen serieus worden genomen. Er zijn belangrijke stappen gezet met vertrouwenspersonen, ombudsfunctionarissen voor studenten en medewerkers en een steviger organisatie rond sociale veiligheid. Veel collega’s binnen HR en het team Sociale Veiligheid hebben daar ontzettend hard en gedreven aan gewerkt. Problemen moeten niet alleen incidenteel worden opgelost; je wilt tegelijk ook goed begrijpen waardoor ze ontstaan en ze waar mogelijk met wortel en al aanpakken. Ik heb daar een klein steentje aan mogen bijdragen. Daar ben ik blij mee en trots op. Maar sociale veiligheid vraagt blijvende aandacht. Je bent daar nooit mee klaar.”
Een universiteit moet tegelijkertijd ruimte bieden aan debat, (vreedzaam) protest en botsende perspectieven. Waar liggen voor jou de grenzen?
“Dat blijft een ingewikkelde zoektocht. Academische vrijheid en activisme horen bij een universiteit. Het mag schuren en het mag rebels zijn. Tegelijkertijd moet je steeds blijven zoeken naar wat betamelijk en menselijk is. Vrijheid betekent niet dat er geen grenzen bestaan, zeker niet. De vraag is steeds: hoe geven we ruimte aan meningsverschillen zonder dat mensen worden geïntimideerd of zich onveilig voelen? Daar bestaat geen eenvoudige formule voor. De afgelopen jaren hebben laten zien hoeveel impact zulke situaties op een organisatie, en niet in de laatste plaats op mijzelf, kunnen hebben.”
Op 10 juni 2025 vond op de campus een geweldsincident plaats waarbij jij werd belaagd. De strafzaak hierover loopt nog. Wat heeft deze gebeurtenis met je gedaan?
“Dat dit op onze eigen campus heeft kunnen gebeuren, was voor mij een absoluut dieptepunt. De gevolgen zijn groot geweest, ik heb er nog elke dag last van; het heeft enorme impact. Uiteindelijk ben ik in maart uitgevallen en heb ik een hele intensieve periode doorlopen. Omdat de strafzaak nog loopt, kan en wil ik niet verder ingaan op de toedracht en details. Maar dit is zeker niet de manier waarop ik afscheid had willen nemen van mijn rol als bestuurder. Tegelijkertijd ben ik heel dankbaar voor de steun die ik vanuit de organisatie en van collega’s heb gekregen. De betrokkenheid en warmte die ik heb ervaren, hebben veel erg voor mij betekend.”
Je benadrukte bij je aantreden al het belang van collegiaal bestuur. Hoe kijk je terug op deze samenwerking? En hoe heeft de samenwerking zich in de loop van de jaren ontwikkeld?
“Ik kijk met veel waardering en warmte terug op de samenwerking binnen het College van Bestuur, in verschillende samenstellingen: eerst met Mirjam van Praag en Vinod Subramaniam en later met Jeroen Geurts en Margrethe Jonkman. Ook de samenwerking met de Raad van Toezicht, de ondernemingsraad, de decanen en de directeuren was belangrijk. Natuurlijk botsten we soms. Maar uiteindelijk stonden we voor dezelfde zaak: het belang van de VU. Voor mij was het belangrijk dat de bestuurlijke top steeds meer één team werd. Dat was aan het begin niet vanzelfsprekend, maar in de loop van de jaren is dat echt gegroeid. Onderling vertrouwen, elkaar tegenspreken en elkaar helpen zijn ontzettend veel waard. Ik hoop dat die ontwikkeling wordt vastgehouden. Zelf heb ik altijd geprobeerd zakelijkheid te combineren met menselijkheid. Je moet scherpe besluiten kunnen nemen, maar ik wil er ook echt zijn voor de mensen met wie ik werk. Die combinatie van zakelijk bestuurder en mensenmens past bij mij.”
Wat maakt de VU voor jou zo bijzonder?
“De grote betrokkenheid. Als VU willen we studenten meer meegeven dan alleen goed onderwijs en vakinhoudelijke kennis. We hebben ook aandacht voor (wereld)burgerschap, maatschappelijke verbondenheid en brede persoonlijke ontwikkeling. Dat zie je terug in A Broader Mind en in de gedachte dat je hier niet alleen iets, maar iemand wordt. Die bredere opdracht trekt ook een bepaald type mensen aan: collega’s en studenten die zich daarvoor willen inzetten. In zekere zin is dat een zichzelf versterkend effect. Je ziet het niet alleen in onderwijs en onderzoek, maar ook in de ruimte voor sport, kunst en cultuur, bijvoorbeeld. Daar ligt een belangrijke kracht van de VU en daar heb ik een groot hart voor.”
Je neemt afscheid als bestuurslid, maar blijft nog verbonden aan de VU. Hoe kijk je naar die overgang?
“Deze zomer heb ik in Armenië een pelgrimstocht gemaakt, van klooster naar klooster. Dat voelde eigenlijk als een rite de passage: een goed moment om terug te kijken op wat is geweest en tegelijkertijd vooruit te kijken naar wat komt. Wat dat laatste betreft: de komende tijd ga ik binnen de VU nog enkele organisatiebrede projecten opstarten. Zo ga ik onder andere werken aan een complex financieel dossier. Daarnaast zullen er buiten de VU nieuwe activiteiten op mijn pad komen. Maar eerst wil ik deze overgang zorgvuldig vormgeven.”
'Geen woorden maar daden; en vergeet niet om die daden ook te vieren'
Wat wil je de VU-gemeenschap tot slot meegeven?
“Houd vast aan de beweging naar een flexibelere, slagvaardigere en ondernemendere universiteit. We zijn op de goede weg, maar moeten blijven doorpakken. Doe dat wel altijd vanuit de waarden die de VU bijzonder maken. Hier leiden we studenten niet alleen op voor een vak of beroep, maar helpen we hen ook om iemand te worden: mensen die hun kennis niet alleen voor zichzelf inzetten, maar ook verantwoordelijkheid nemen voor de samenleving. En vier wat er goed gaat. Vier je successen, ze zijn er genoeg! Daar zijn we aan de VU alleen nog niet altijd even goed in. Misschien is dat de katholiek in mij, in een van oorsprong protestantse omgeving. Maar een organisatie die alleen kijkt naar wat er nog beter moet, kan zwaar worden. Samen stilstaan bij wat is bereikt, geeft juist energie voor de volgende stap. Blijf doen, blijf vieren en blijf voor ogen houden voor wie we het allemaal doen.
Ik ben dankbaar dat ik zeven jaar deel heb mogen uitmaken van het bestuur van deze bijzondere universiteit. Mijn plek aan de bestuurstafel verdwijnt, maar mijn verbondenheid met de VU niet. De VU zal altijd in mijn hart blijven.”