Omdat ze zelf jarenlang in de horeca heeft gewerkt, vond Romira het interessant om zich tijdens haar master Beleid, Communicatie en Organisatie op deze sector te richten. “De horeca heeft het erg zwaar gehad tijdens de coronacrisis, maar ik wilde de nadruk leggen op de positieve gevolgen van de crisis. Ik ben met ondernemers gaan praten over kansen die ze door deze situatie hebben gepakt.”
Normaal gesproken veranderen ondernemers het businessplan aangepast om concurrentievoordeel te behalen en financiële prestaties te verbeteren, legt Romira uit. Tijdens de coronacrisis noemden ondernemers als voornaamste motivatie de wens een goede ondernemer te zijn. “Ze hebben me verrast. De meeste ondernemers dachten niet: ik doe dit alleen omdat het moet, maar ook omdat ik het wil.”
Uit Romira’s onderzoek blijkt dat innovaties aan het businessmodel en de motivaties om deze aanpassingen door te voeren veranderen naarmate de crisis vordert. Ze ziet verschil in aanpak tussen de eerste lockdown, de heropening en de tweede lockdown.
Tijdens de eerste lockdown waren de innovaties “veelal impulsief en gehaast”, schrijft Romira, waarbij innovaties minder strategisch of systematisch worden toegepast. De meeste ondernemers gingen over op afhalen en bezorging. Zo behouden ze het contact met klanten, houden personeel aan het werk, en zorgen dat ze bezig blijven.
“In de eerste lockdown zag ik vanuit horecaondernemers vooral solidariteit van vaste gasten, die waren erg bij de zaak betrokken. Daaruit blijkt het belang van een vaste kern. Ondernemers die meer afhankelijk waren van toeristen hebben het veel zwaarder gehad.” De solidariteit werkte twee kanten op, zag Romira. “Sommige ondernemers bleven open zodat mensen toch even koffie konden halen, en om bij te dragen aan het straatbeeld, zodat het geen spookstraat zou worden. Ze keken naar het grotere geheel, niet per se naar de winst.”
Tijdens de heropening gingen de meeste ondernemers terug naar hun oorspronkelijke businessmodel. Sommigen werden door beperkte binnen- en buitenruimte en financiële druk gedwongen toch innovaties toe te passen in deze periode. Zij verbeterden hierbij de innovaties van de eerste periode.
De tweede lockdown was voor de ondernemers makkelijker te bevatten dan de eerste lockdown. Het feit dat er meer bekend was over de impact van COVID-19 op hun onderneming, maakte dat ondernemers makkelijker strategische keuzes konden maken met betrekking tot hun businessmodel. “Doordat het lang onduidelijk was hoe lang de tweede lockdown zou duren, gingen ondernemers meer aan de lange termijn denken. Ze dachten niet alleen aan afhalen en bezorgen”, vertelt Romira. “Ze hebben meer tijd en energie erin gestopt om het werk procesmatiger te maken en aan zichzelf te vragen: hoe kunnen we dit op lange termijn volhouden? Wat kan en wil ik doen?”
Zo namen ze bijvoorbeeld deel aan foodwalks en werd er samenwerking met andere bedrijven opgezocht. Andere voorbeelden van innovaties zijn de overstap van restaurant naar ‘supermarkt’, van café naar bierwinkel of het ontwikkelen van eigen producten voor een webshop. Tijdens de tweede lockdown waren marketingwaarde, ondernemersdrang, het bereiken van nieuw publiek en het hebben een ‘crisisbestendig’ businessmodel voor de horecaondernemers de belangrijkste motivaties om te innoveren.
De lessen van de lockdowns worden onthouden door horecaondernemers, vertelt Romira. “Ruim de helft van de ondernemers die ik heb gesproken blijven op een bepaalde manier doorgaan met hun lockdownactiviteiten, zodat ze niet het wiel opnieuw moeten uitvinden als de crisis nog langer duurt.”