Sorry! The information you are looking for is only available in Dutch.
Deze opleiding is bewaard in Mijn studiekeuze.
Deze opleiding kan niet bewaard worden.
Je bent nog niet ingelogd in Mijn studiekeuze. Log in of maak een account aan om jouw opleidingen op te slaan.
Er gaat iets mis, probeer het later nog een keer.

Het corona cohort van de Reflectiekamer voor bestuurders

20 december 2021
Jaarlijks organiseert Het Zijlstra Center, VU “De Reflectiekamer voor Bestuurders”. In juni 2021, vond de laatste sessie plaats van de Reflectiekamer van 2020, gestart in april 2020. Deelnemers waren 12 bestuurders, allemaal werkzaam in de publieke sector (o.a. onderwijs, zorg, ministeries, gemeenten). Door Covid-19 werden de sessies deels opgeschoven in de tijd en deels vonden ze online plaats. Gedurende het hele traject is het contact intensief gebleven. De laatste sessie stond in het teken van terug en vooruitkijken: Wat betekende Covid-19 voor hun leiderschap? Wat hebben ze daarin geleerd over zichzelf, over leiderschap? en hoe kijken ze nu aan tegen de toekomst?

Terugkijkend

Met Covid-19 voelden de bestuurders dat er onmiddellijk een beroep werd gedaan op hun leiderschap. Crisismanagement en wat dat betekent, wat ze daarin hebben te doen is voor de meeste bestuurders relatief duidelijk. Crisismanagement vraagt onmiddellijke aandacht en actie. Daar zijn ze veelal ook goed in getraind en opgeleid. Er werd ook impliciet een existentieel beroep op hun leiderschap gedaan om voor te gaan in onzekerheid. Een van de bestuurders formuleerde dat als ‘het deed me denken aan star trek’: "to boldly go where no man has gone before". Betekenis geven aan een reis waarvan we de uitkomst niet weten. Het was echt leiderschap op onbekend terrein: ‘ik moest van beslissen naar betekenis geven gaan.’ Maar ‘hoe manage je de roep om zekerheid in een context van onzekerheid?’ en hoe creëer je een beweging ‘van onzekerheidsreductie naar onzekerheidsacceptatie.’

Er kwamen dus ineens hele andere leiderschapsvragen naar boven, waar ze niet in zijn getraind of opgeleid. Het is echt een les geweest om leiding te geven als je zelf ook onzeker bent. Je moet dan accepteren dat je een besluit moet nemen en dus ook de gevolgen accepteert. Bovenal werd ervaren dat het ging om ‘leiderschap wat niet risicoloos is.’

Juist in deze tijd van onzekerheid hebben de bestuurders ervaren hoe belangrijk het is dat de organisatie zelf gezond is: dat we kunnen omgaan met rouw en welbevinden. Iedereen heeft een beperkt uithoudingsvermogen. Maar ook dat de zelf-hygiëne, het zelfreinigend vermogen van de organisatie op orde moet zijn en dat de mensen zelf de correctiemechanismen voor leiderschap blijven organiseren. Immers, goede besluitvorming vereist macht en tegenmacht. Maar ook dat de bestuurder zelf voor het eigen gedrag correctiemechanismen oplegt en organiseert. Welke zelf-hygiëne legt een leider zichzelf op? Zoals een bestuurder het verwoordde: ‘het is belangrijk dat je je als bestuurder bewust bent dat je een symbolische functie hebt en dat je tegelijkertijd ook het leiderschap spreidt.’ Dat je het onderscheid blijft maken tussen wat is nu crisis en vereist top-down leiderschap en wat niet.

Veel organisaties hebben in de corona periode een crisisteam opgetuigd. De ervaring leert dat mensen tijdens een crisis graag van betekenis willen zijn. Het risico daarvan is dat dergelijke teams ook de dagelijkse gang van zaken als een crisis gaan beschouwen. Belangrijk is tijdens een crisis zelf als bestuurder verantwoordelijk te blijven voor het strategische niveau en een onderscheid te maken tussen operationele crisis problemen versus lange termijn strategische vraagstukken.

Wat nemen we mee?

Eigenlijk komen de huidige bestuurders voort uit een overzichtelijke tijd of we hebben gedacht dat het overzichtelijk was, terwijl Covid-19 bleek te staan voor onzekerheid. Met Covid-19 is klimaatverandering een nog veel urgenter vraagstuk geworden. Het beroep op leiderschap om voor te gaan in onzekerheid wordt daarmee alleen maar sterker. Het vraagt leiderschap dat op de lange termijn denkt, maar hoe doe je dat in een tijd waarin populisten zekerheid lijken te geven met korte termijn antwoorden? Ofwel, ‘er is iets aan de hand, we moeten het erover hebben’.

‘We moeten ons als leiders in het publieke domein afvragen: waar zijn we voor? We zijn op missie. We denken vanuit de vraag, vanuit waardencreatie. We kunnen het niet meer uit boeken halen, want we stappen in een onbekende situatie. Terugvallen op je persoonlijke waarden is dan niet genoeg: het heeft effecten op de organisatie, op de samenleving.’

In de samenleving is er sprake van een verschuiving van waarden. Dat zie je bijvoorbeeld terug in de zaak Shell. Het illustreert meer aandacht voor de maatschappelijke waarden. We zien de opkomst van de ‘betekenis economie’ waarin waarden meer centraal staan. In een overgangsperiode, in onzekere tijden is het altijd dat ‘het oude zich versterkt en er tegelijkertijd nieuwe initiatieven ontstaan. Het geeft ook een spanning in onszelf. Immers, we kennen het oude heel goed. Als bestuurders moeten we ons dus afvragen: Waar richten wij ons op? Op het bekende oude of op de nieuwe ontwikkelingen? Nieuwe vormen van leiderschap wankelen, zijn nog pril. We moeten aansluiten op de aanstormende generatie, de denkkracht van anderen gebruiken en accepteren dat snelle besluitvorming kan leiden tot ongewenste neveneffecten. Het is belangrijk die te zien en te herstellen, zonder elkaar meteen hard aan te vallen’.

Wat heeft Covid-19 ons geleerd?

De maatschappelijke thema’s manifesteren zich nu scherper. Dat biedt ook de kans, het momentum, om deze nu expliciet te agenderen. We hebben bijvoorbeeld de zwakte in de ‘supply chain’ ervaren. Laten we weer werk terughalen voor de meest kwetsbaren.

We zegen creativiteit ontstaan in overleggen, in het digitaal werken en lesgeven. Laten we deze flexibiliteit vasthouden. Het digitaal werken heeft veel gebracht. Nu is het zaak niet terug te vallen op het oude: in het onderwijs laat je leiden tot ‘kind centraal’. Oftewel veel meer maatwerk; meer vanuit het vraagstuk werken.

Ga niet onnodig rennen, maak niet onnodig meer regels, maar geef wel de kaders aan. Bijvoorbeeld, het bleek dat heel veel regels niet nodig waren: dun op regels en dik op verantwoordelijkheid.

We weten nu dat we de ruimte flexibel kunnen houden. Belemmeringen zitten in onszelf ‘je doet het niet snel verkeerd. Als wij het nu over KPI’s hebben, dan hebben we het over ‘kept promise indicators’.

Een belangrijk leerpunt is tijdens een crisis je eigen reflectie te organiseren, om te voorkomen dat je meegezogen wordt in de crisisdynamiek.

De deelnemers hebben vooral geleerd van de onderlinge reflectie aan de hand van de vraag: Wat gebeurt er nu? Welke betekenis geven we daar aan en wat betekent dit voor ons leiderschap? Deze reflectie heeft geholpen en leidde tot breedte, diepte en daarmee herijking: ‘het bracht ons uit de reflex naar reflectie.’

De Reflectiekamer biedt bestuurders een vrije ruimte waarin bestuurders als reflective practitioners samen met academici reflecteren op actuele, bestuurlijke vraagstukken. De Reflectiekamer wordt begeleid door Gerda van Dijk, hoogleraar Publiek Leiderschap en Rob van Eijbergen, hoogleraar Integriteit en Kwaliteit van Organisaties. Het volgende cohort start op 13 mei 2022.

Meer informatie over het Zijlstra Center for Public Control, Governance and Leadership