Navigating Tensions in Digital Transformation: Managerial Action Across Levels
Bedrijven die zich storten in cloud computing, AI en andere digitale tools denken vaak dat de grootste hindernis het kiezen van d e juiste technologie is. Nieuw onderzoek van Ayomide Peter Alao laat zien dat de echte uitdaging een andere is: de dagelijkse beslissingen van middenmanagers, ingeklemd tussen het beschermen van wat al werkt en het najagen van wat misschien nog beter is.
Gevest igde bedrijven hebben zelden de luxe om vanaf nul te beginnen, in teg enstelling tot digitaal native concurrenten. Ze moeten bestaande bedr ijfsmodellen draaiende houden terwijl ze nieuwe, digitaal gedreven mo dellen verkennen, en beslissen hoe ze geld en aandacht tussen die twe e verdelen. Uit het promotieonderzoek van Alao blijkt dat middenmanag ers, en niet alleen topbestuurders, een beslissende rol spelen.
Hun aanpak verandert afhankelijk van het stadium van het proces. In een vroege fase van onzekerheid houden ze liever vast aan tegenstrijd ige ideeën, in plaats van een voortijdige keuze af te dwingen. Pas n aarmate de plannen zich ontwikkelen, brengen ze de opties terug. En w anneer er externe partners betrokken zijn, verdedigen ze hun beslissi ngen op basis van acceptatie en vertrouwen.
Alao bekeek als voo rbeeld het dierenverzorgingsbedrijf PetCo, dat uitbreidde naar naburi ge markten. Middelen die gedeeld worden met partners – data, platfo rms, klantrelaties – kunnen ofwel groei voor iedereen betekenen of juist concurrentie veroorzaken. Om dit goed aan te pakken verdeelden ze het leiderschap over de hele organisatie in plaats van bevelen van bovenaf te geven. Het senior management hoefde pas in te grijpen toe n er openlijk rivaliteit kwam.
Twee scenario’s voor k unstmatige intelligentie
In zijn scriptie onderzocht A lao ook hoe bedrijven in AI stapten. Hij zag dat er niet één ‘jui ste’ formule is. Voor bekende en goed begrepen toepassingen, zoals machine learning-tools die worden gebruikt om uitkomsten te voorspell en, vertrouwden managers op gevestigde theorie en bewezen methoden, o mdat prestatieverwachtingen duidelijk waren en risico's beheersbaar.< /p>
Voor nieuwere, minder voorspelbare toepassingen, waaronder gene ratieve AI, schiet die aanpak tekort. Hier leren managers door te ont wikkelen, testen en steeds aan te passen, waarbij ze elke stap als ee n experiment benaderen in plaats van een vast plan te volgen.
D igitale transformatie blijkt minder een technologisch probleem dan ee n mensenprobleem, concludeert Alao. Het belangrijkste strategische de nken vindt vaak niet in de bestuurskamer plaats, maar een paar treden lager.
Meer informatie over het proefschrift
< /body> DESCRIPTION: Navigating Tensions in Digital Transformation: Managerial Action Across Levels Bedrijven die zich storten in cloud com puting, AI en andere digitale tools denken vaak dat de grootste hinde rnis het kiezen van de juiste technologie is. Nieuw onderzoek van Ayo mide Peter Alao laat zien dat de echte uitdaging een andere is: de da gelijkse beslissingen van middenmanagers, ingeklemd tussen het besche rmen van wat al werkt en het najagen van wat misschien nog beter is.< /strong>Gevestigde bedrijven hebben zelden de luxe om vanaf nul te be ginnen, in tegenstelling tot digitaal native concurrenten. Ze moeten bestaande bedrijfsmodellen draaiende houden terwijl ze nieuwe, digita al gedreven modellen verkennen, en beslissen hoe ze geld en aandacht tussen die twee verdelen. Uit het promotieonderzoek van Alao blijkt d at middenmanagers, en niet alleen topbestuurders, een beslissende rol spelen.Hun aanpak verandert afhankelijk van het stadium van het proc es. In een vroege fase van onzekerheid houden ze liever vast aan tege nstrijdige ideeën, in plaats van een voortijdige keuze af te dwingen . Pas naarmate de plannen zich ontwikkelen, brengen ze de opties teru g. En wanneer er externe partners betrokken zijn, verdedigen ze hun b eslissingen op basis van acceptatie en vertrouwen.Alao bekeek als voo rbeeld het dierenverzorgingsbedrijf PetCo, dat uitbreidde naar naburi ge markten. Middelen die gedeeld worden met partners – data, platfo rms, klantrelaties – kunnen ofwel groei voor iedereen betekenen of juist concurrentie veroorzaken. Om dit goed aan te pakken verdeelden ze het leiderschap over de hele organisatie in plaats van bevelen van bovenaf te geven. Het senior management hoefde pas in te grijpen toe n er openlijk rivaliteit kwam.Twee scenario’s voor kunstmat ige intelligentieIn zijn scriptie onderzocht Alao ook hoe be drijven in AI stapten. Hij zag dat er niet één ‘juiste’ formule is. Voor bekende en goed begrepen toepassingen, zoals machine learni ng-tools die worden gebruikt om uitkomsten te voorspellen, vertrouwde n managers op gevestigde theorie en bewezen methoden, omdat prestatie verwachtingen duidelijk waren en risico's beheersbaar.Voor nieuwere, minder voorspelbare toepassingen, waaronder generatieve AI, schiet di e aanpak tekort. Hier leren managers door te ontwikkelen, testen en s teeds aan te passen, waarbij ze elke stap als een experiment benadere n in plaats van een vast plan te volgen.Digitale transformatie blijkt minder een technologisch probleem dan een mensenprobleem, concludeer t Alao. Het belangrijkste strategische denken vindt vaak niet in de b estuurskamer plaats, maar een paar treden lager.Meer informatie over het proefschrift END:VEVENT END:VCALENDAR